Grūtās lietas

Eksportētāju asociācijas grāmatu klubiņā vakar apspriedām Ben Horowitz grāmatu "The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers".

Grāmatu klubiņš vieno

Piefiksēju dažas atziņas priekš sevis par sava (nodokļu) biznesa vadīšanu. Varbūt šis tas noder arī jums. Starp citu, grāmatu klubiņš strādā lieliski kā iedvesmas avots. Pat mani bērni labprāt mājas grāmatu klubiņā piedalās. Tas var lieliski saliedēt arī komandu darbā vai būt vienojošs elements, lai reizi mēnesī satiktos ar draugiem, piemēram.

Par ko ir grāmata?

Grāmata ir par Silīcija Ielejas IT biznesa vadītāja pārdomām, stūrējot startapu, bet pēc tam - lielu kuģi cauri ASV biržai, par vadības formulu, kas viņu aizveda līdz panākumiem. Te ir 1h podkāsts par šo grāmatu. Grāmatās, protams, katrs paņem pa druskai ko sev tuvāku. Sev piefiksēju šādus domu graudus (centos nepārrakstīt citās biznesa menedžmenta grāmatās redzēto).

Par drosmi pieņemt lēmumus

Grāmata būtībā ir par iedvesmu un drosmi. Pieņemt lēmumus, kas iet pret straumi vai virzienā, kur neviens vēl nav kāju spēris. Pat, ja ir nepilnīga informācija un augsts risks. Sevišķi, kad biržā tava uzņēmuma akciju cena nokrīt no USD 6 uz USD 0,3 un jātiek galā ar stratēģisko virzienu korekcijām. Tai pat laikā lielākais klients pasaka, ka dodas pie cita pakalpojumu sniedzēja. Kā no tā visa izrullēt sveikam un veselam, turklāt - uz viļņa? Šādos gadījumos ir labi sev pajautāt - kas var būt sliktākais, kas var notikt.

Konsekvence lēmumos

Piemēram, ko darīt, kad pie 20% augoša tirgus ienāk prasības pieņemt klāt 5 jaunus darbiniekus, bet pie tikpat daudz krītoša tirgus neviens nepiekrīt samazināt darbinieku skaitu. Ben Horowitz uzskata, ka vadītājam jābūt konsekventam abās situācijās – gan izaugsmes, gan lejupslīdes laikā. Jāpieņem lēmumu ātri un izskaidro komandas locekļiem, kāpēc tas tiek darīts. Atlaižot cilvēkus, jādara to vienā piegājienā, nevis pakāpeniski, lai nenoteiktība nepārvēršas par ilgstošu demotivāciju. Atlikušo komandu jāinformē, ka atlaišanas bija nepieciešamas un ka uzņēmums tagad ir stabils.

Citiem vārdiem, no biznesa īpašnieka viedokļa - kāpēc man jādalās ar citiem (bonusi) labos laikos, bet jāmaksā par ziepēm sliktos? T.i. cilvēki uzņēmumā vēlas, lai dalos ar peļņu, neuzņemoties riskus.

CEO jāapmāca vadības komandu

Vadītājam jāapmāca savu komandu - tas ātri vien atspoguļosies finanšu rezultātos. Komandai arī jābūt skaidrai vīzijai, kurp dodamies un ko no viņiem sagaida.

Info jānāk arī pretējā virzienā

CEO jājautā kolēģiem - sakiet, ko mēs vēl nedarām, ko vajadzētu? Brīva un godīga info cirkulēšana palīdz uzņēmumam. Sliktas ziņas ātri izplatās uzņēmumā, tādēļ tās jākomunicē nekavējoties.

Par algas palielinājumu prasībām

Ben Horowitz uzskata, ka uzņēmumā nedrīkst palielināt darbinieka algu, ja viņš/viņa atnāk ar piedāvājumu no cita darba devēja, jo tas radīs precedentu citiem, ka šis ir veids, kā to panākt. Jo šādas ziņas izplatās ātri darbinieku vidū un citi drīz vien darīs to pašu arī, ja nemaz nevēlas mainīt darbu. Tas rada vidi, kurā atalgojums tiek balstīts nevis uz nopelniem un ikgada novērtējuma sistēmu, bet uz draudiem aiziet. Ja uzņēmums palielina algu kādam tikai tāpēc, ka viņš saņēmis piedāvājumu no citas vietas, tas var radīt neapmierinātību pārējā komandā. Nereti tie, kas nāk ar šādu prasību, jau ir nobrieduši iet un nedaudz vēlāk tik un tā aiziet. Ja viņš/viņa jau izlēmis aiziet, jāļauj iet un jāmeklē cilvēkus, kuri patiesi vēlas būt komandā. Iespējams, kaut kas nav kārtībā ar novērtējuma un atalgojuma sistēmu, kam aktīvi jāmeklē risinājumu.

Amerikā savādāks darba tirgus un kultūra

Nebūt ne viss grāmatā ir noderīgs biznesam Eiropā. Mums nestāv vēl 20 citi talanti rindā, ja darbā pieņemtais talants nepiepilda mūsu cerības pa visiem 100%.

Departamenti, kas konfliktē

Par šo bija labs piemērs, kā Ben atrisināja šādas nesaskaņas starp uzņēmuma nodaļām. Ideja nāca pēc Freaky Friday filmas noskatīšanās, kur māte ar meitu nesaprotas, līdz.. viņas samainās vietām viena ar otru. Kad viņš ļāva šiem departamentiem pabūt mainītās lomās - pastrādāt otra darbus, radās izpratne un sadarbība.

Konsultanti var nogalināt darījumu

Interesants stāsts bija arī par EY aroganci, kur darījuma noteikumus var dažādi tulkot. Kaut arī puses bija vienisprātis par tulkojumu, EY pieprasīja līguma grozījumus starp lieliem uzņēmumiem 48h laikā. Darījuma puses to paveica, bet tas skaidri norādīja uz juridisku analfabētismu un augstprātību attiecīgajā tirgū. Tas tikai parāda perspektīvu, ka tas droši vien ir cilvēku dabā - neuzņemties riskus. Tādēļ tas nav tikai novērojams pie mums banku vai ierēdņu vidē, kur vien puse var darboties no spēka pozīcijām.

Izdzīvošanas režīms

Ben Horowitz grāmatā ar piemēriem cenšas nodalīt labu un sliktu menedžeri, kā arī miera laika un kara laika CEO. Būtībā, lai sasniegtu nebijušus panākumus, uzņēmumam dažreiz jāpārorientējas - jādarbojas kara laika, jeb izdzīvošanas, krīzes, jeb startapu režīmā. Ar domu, ka pēc nedēļas vai mēneša viss var beigties, ja nerīkošos aktīvi tagad. Taču īpaši svarīga šāda attieksme, kad uzņēmums saskaras ar nopietniem izaicinājumiem – piemēram, finansiālām problēmām, sīvu konkurenci vai eksistenciālām briesmām. Tad var domāt par darbinieku atlaišanu, projektu apturēšanu vai pat radikālu biznesa modeļa maiņu. Kara laika vadītājs ignorē visu, kas nav kritiski svarīgi. Ilgtermiņā tas, protams, var izraisīt izdegšanu un negatīvu kultūru.

P.s. Šodien, starp citu, atbalstām Startup House un jaunuzņēmumus ar bezmaksas juridiskām un nodokļu konsultācijām visas šodienas laikā. Pirmajā konsultācijā jau noderēja šajā blogā par nodokļu atlaidēm startapiem rakstītais. Varbūt vēl kādam noderēs.